工程造價(jià)中最容易忽略的細(xì)節(jié)

預(yù)算是針對(duì)未來(lái)工作的工具。有效預(yù)算的核心和基礎(chǔ)常?？梢詺w納為這樣一個(gè)問(wèn)題：我們希望從這些重要的活動(dòng)領(lǐng)域中獲取何種結(jié)果？預(yù)算不應(yīng)當(dāng)是根據(jù)過(guò)去的實(shí)踐對(duì)未來(lái)進(jìn)行簡(jiǎn)單推導(dǎo)，凡是只對(duì)過(guò)去進(jìn)行簡(jiǎn)單外推的企業(yè)遲早會(huì)陷入困境。預(yù)算是而且必須是對(duì)未來(lái)意圖的說(shuō)明。

預(yù)算是一種工具，它可以使每一項(xiàng)事務(wù)都變得非常清楚，把這些事物——包括長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、藍(lán)圖、戰(zhàn)略、創(chuàng)造力與創(chuàng)新——聯(lián)結(jié)成一個(gè)整體并進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)從企業(yè)中清除那些無(wú)關(guān)因素，并對(duì)資源進(jìn)行重新配置，等等。每一項(xiàng)工作都必須接受下面這個(gè)問(wèn)題的指導(dǎo)：下一階段我們要采取什么措施去實(shí)現(xiàn)這些意圖？

人們經(jīng)常使用貨幣單位來(lái)制定預(yù)算，預(yù)算的表現(xiàn)形式就是貨幣，這就導(dǎo)致一些流傳甚廣的錯(cuò)誤看法。

我們應(yīng)當(dāng)只是把資金數(shù)量看作實(shí)際數(shù)量的一種“簡(jiǎn)略表達(dá)形式”，因此，只要實(shí)際數(shù)量沒(méi)有變化，資金數(shù)量的調(diào)整不會(huì)對(duì)最終結(jié)果產(chǎn)生任何影響。

良好的財(cái)務(wù)預(yù)算要求我們?nèi)妗⒓?xì)致、負(fù)責(zé)地考慮預(yù)期的結(jié)果和必要的方法措施。

如果只是把預(yù)算看做成本控制的工具，那它不大可能會(huì)產(chǎn)生效果。大多數(shù)員工將會(huì)發(fā)現(xiàn)：預(yù)算不合理并且?guī)в泄倭胖髁x色彩，它甚至?xí)懽兂梢环N障礙。預(yù)算更為重要的功能是分析成本的來(lái)源、成因、細(xì)化開(kāi)支和上文提到過(guò)的對(duì)資源使用和組織優(yōu)先事項(xiàng)的控制。

為了減少預(yù)算過(guò)程中危險(xiǎn)、幼稚的根據(jù)過(guò)去推到未來(lái)的行為，并且迫使員工對(duì)所有活動(dòng)進(jìn)行謹(jǐn)慎的考慮，不時(shí)地從零開(kāi)始為某個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域編制預(yù)算是很有必要的，它可以讓我們掙脫之前的種種限制因素、慣例和條件的束縛。

盡管這項(xiàng)工作十分耗時(shí)而且很難，卻非常值得去做。因此，我們應(yīng)該經(jīng)常有選擇地采用零基預(yù)算，無(wú)須覆蓋每一年的每一項(xiàng)活動(dòng)，只需在更長(zhǎng)的時(shí)間間隔內(nèi)針對(duì)每一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行一次即可。更重要的是，對(duì)于關(guān)乎成敗的關(guān)鍵性活動(dòng)應(yīng)該持續(xù)地采用這種方式進(jìn)行預(yù)算。

預(yù)算通常以12個(gè)月為一個(gè)周期，從原則上講這是非常必要而且合理的。然而，并不是所有的工作都可以壓縮在12個(gè)月內(nèi)完成。如果試圖這樣做，那就會(huì)有割裂事物之間自然和邏輯聯(lián)系的危險(xiǎn)。如果一項(xiàng)預(yù)算要在多個(gè)周期內(nèi)才能最終完成，那么多周期滾動(dòng)式的預(yù)算應(yīng)該是12個(gè)月的固定周期預(yù)算的一種改進(jìn)。但是，不論如何編制滾動(dòng)式的預(yù)算，我們都要進(jìn)行人為的、（很大程度上）武斷的周期劃分。

造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏紀(jì)律、無(wú)節(jié)制的浪費(fèi)、控制不嚴(yán)或松懈，而是沒(méi)有把項(xiàng)目的后續(xù)成本考慮進(jìn)去。這就是人們發(fā)現(xiàn)自己突然深陷資金泥潭的原因。我們做出一項(xiàng)決定之后，就應(yīng)當(dāng)由自己承擔(dān)接下來(lái)的后果。這正是監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)審批預(yù)算往往不成功的主要原因之一。我們?cè)谶@件事情上并沒(méi)有發(fā)言權(quán)，卻被迫接受隨之而來(lái)的一切。

預(yù)算失誤的最典型例子就是美國(guó)國(guó)防部以前的行為方式，它在各種政府管理部門(mén)和許多其他組織中是很典型的。采購(gòu)新式武器系統(tǒng)時(shí)，他的預(yù)算僅僅包含了新一年的開(kāi)支。然而這樣做的結(jié)果就是只有啟動(dòng)時(shí)期的成本被記錄了下來(lái)，卻無(wú)人了解其后續(xù)成本。只是在麥克納馬拉任職期間引進(jìn)生命周期預(yù)算之后，我們才能了解其后續(xù)成本?，F(xiàn)如今，該項(xiàng)新式武器系統(tǒng)在生命周期的全部成本（包括保養(yǎng)和服務(wù)、配件、培訓(xùn)、操作人員和系統(tǒng)報(bào)廢等）都已被納入到預(yù)算中來(lái)了。

當(dāng)然，也會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)，因?yàn)轭A(yù)算的制定必須基于各種假設(shè)。然而，與只是做未來(lái)12個(gè)月的預(yù)算相比，這種預(yù)算強(qiáng)迫我們以另外一種更實(shí)際的方式來(lái)認(rèn)真思考相關(guān)的各個(gè)方面。

一般而言，我們總是應(yīng)該把下面這個(gè)假設(shè)當(dāng)作指導(dǎo)：大量的成本并不是消耗在失敗的項(xiàng)目上，而是在成功的項(xiàng)目上，因?yàn)樗鼈儺a(chǎn)生了高額的后續(xù)成本。所以，我們要特別為成功的后續(xù)成本做好準(zhǔn)備工作。項(xiàng)目失敗確實(shí)會(huì)造成企業(yè)死亡。但是，那些經(jīng)歷過(guò)成功卻因無(wú)力承擔(dān)成功之后的成本而破產(chǎn)的企業(yè)，更具悲劇性。

與上文緊密相關(guān)的事，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)組織實(shí)際上需要兩種不同的預(yù)算。它們服務(wù)于完全不同的目標(biāo)，相應(yīng)地，制定它們的難度等級(jí)也完全不同。

（1）第一種預(yù)算是標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算，也就是業(yè)務(wù)預(yù)算。這種預(yù)算針對(duì)當(dāng)前現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，這些都是我們了解和熟悉的業(yè)務(wù)。在這種預(yù)算中，盡管我們不能僅僅根據(jù)過(guò)去進(jìn)行未來(lái)推斷，但是，過(guò)去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)是有益的，至少是部分可靠的參考數(shù)據(jù)。這種預(yù)算所涉及的關(guān)鍵問(wèn)題是：成功地維持商業(yè)運(yùn)營(yíng)所需要的最少資源量是多少？在這種預(yù)算中，傳統(tǒng)的企業(yè)管理思維方法是適用的也是正確的。

（2）第二種預(yù)算是機(jī)會(huì)預(yù)算。遺憾的是，只有極少數(shù)的進(jìn)取型企業(yè)才會(huì)制定它，這種預(yù)算的對(duì)象是新鮮事物，即創(chuàng)新。

這種預(yù)算不會(huì)關(guān)注基于經(jīng)驗(yàn)的數(shù)據(jù)，因?yàn)閷?duì)于新事物來(lái)說(shuō)，并無(wú)經(jīng)驗(yàn)可循。由于這種預(yù)算含有很多重要的不確定因素，它也不能融入其他常規(guī)預(yù)算。首先，這會(huì)削弱業(yè)務(wù)預(yù)算的效果；其次，在業(yè)務(wù)預(yù)算中，機(jī)會(huì)的不確定性也會(huì)變得含糊不清。

在機(jī)會(huì)預(yù)算中，我們必須關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題：第一，我們所使用的資源是否用在了適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)和創(chuàng)新上？第二，如果是這樣，如果要真正把握住機(jī)會(huì)并獲取重大成功，所需要的最大資源量是多少？

“資源太少，撥得太晚，在太多的部門(mén)中進(jìn)行分?jǐn)偂?，這是許多出發(fā)點(diǎn)良好并且非常重要的公共項(xiàng)目失敗的主要原因，對(duì)于商界的項(xiàng)目也是如此。

從比喻的意義上說(shuō)，第二次世界大戰(zhàn)中德國(guó)坦克部隊(duì)古德里安上將的箴言——“做事不要分散資源”，道出了新項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。也就是說(shuō)，要將全部的精力集中在少數(shù)事情上，并且要充分保證它們的實(shí)施。

負(fù)責(zé)謹(jǐn)慎的預(yù)算總是會(huì)面對(duì)這樣的難題：我們必須斟酌和考慮的預(yù)算條目到底應(yīng)該是多少。所以，考慮下述問(wèn)題是有價(jià)值的：所占比重僅有10%～20%的預(yù)算條目是不是重要的條目？真正掌握了哪些預(yù)算條目，就會(huì)對(duì)其他條目產(chǎn)生影響？

在一般企業(yè)中，針對(duì)郵政和電話費(fèi)用制定詳細(xì)的預(yù)算意義不大?？墒牵趶氖锣]寄訂貨業(yè)務(wù)的企業(yè)中，郵遞的費(fèi)用和使用次數(shù)就是至關(guān)重要的預(yù)算條目了。對(duì)于大部分公司來(lái)說(shuō)，空間的利用都是不重要的。可是，對(duì)于超市連鎖機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，它卻是關(guān)鍵預(yù)算條目。

1920年，阿爾弗雷德·斯隆掌管的通用汽車(chē)公司導(dǎo)入了關(guān)鍵條目預(yù)算，20世紀(jì)60年代又在美國(guó)國(guó)防部得到了進(jìn)一步完善。在幾百萬(wàn)的預(yù)算條目中，我們只發(fā)現(xiàn)了幾百個(gè)真正重要的條目。

順便說(shuō)一句，關(guān)鍵條目的財(cái)務(wù)預(yù)算也是正確應(yīng)用例外管理的基礎(chǔ)。盡管這些年我們很少談及例外管理，但這并不意味著它用處不大。

無(wú)論最后如何編制預(yù)算，也不管最后采取了何種預(yù)算形式，只有人，也就是說(shuō)只有作為個(gè)體的人，才能實(shí)際完成工作。盡管大家都經(jīng)常說(shuō)人是最重要的資源，但我們經(jīng)常忽視這一點(diǎn)。花在員工身上的錢(qián)（人事費(fèi)用）是要經(jīng)過(guò)預(yù)算的，但員工的績(jī)效就不是這樣了。

經(jīng)過(guò)最終分析，只有一種資源可以創(chuàng)造業(yè)績(jī)，那就是人。同本書(shū)其他部分的觀點(diǎn)一樣，我們這里不是指一般意義上的人而是指員工個(gè)體。

預(yù)算后面如果沒(méi)有附上人的名字（這個(gè)名字就是具體負(fù)責(zé)人的名字），它就不可能有效果。如果有可能的話，每一個(gè)預(yù)算條目都應(yīng)該具體到人。在這里應(yīng)該關(guān)注的核心問(wèn)題是：這是誰(shuí)的工作，預(yù)期結(jié)果是什么，他的職責(zé)是什么？

這方面最重要的工具就是任務(wù)控制，我們已經(jīng)在本篇前面的章節(jié)中分析過(guò)這個(gè)工具了。因此，我們用預(yù)算進(jìn)行安排的主要并不是成本，而是每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)。這是確保工作得到執(zhí)行、最終的是得到成功執(zhí)行的唯一途徑。

在任何情況下永遠(yuǎn)都應(yīng)該制定最壞情況的財(cái)務(wù)預(yù)算。這樣做有三個(gè)原因：

（1）首先，在商場(chǎng)上沒(méi)有什么是確定無(wú)疑的，經(jīng)常會(huì)有出乎意料的情況發(fā)生，此外，也沒(méi)有哪項(xiàng)預(yù)測(cè)是真正可靠的。無(wú)數(shù)本可避免最終走向破產(chǎn)的案例迫使人們開(kāi)始投入足夠的時(shí)間去考慮最壞的情況，并為這種情況的發(fā)生作必要的準(zhǔn)備。

有人認(rèn)為這是悲觀主義觀點(diǎn)，所以對(duì)企業(yè)毫無(wú)用處，我們不要被這樣的人誤導(dǎo)。這只不過(guò)是負(fù)責(zé)任的管理以及真正的領(lǐng)導(dǎo)。稱職的領(lǐng)導(dǎo)能夠在困境中保持鎮(zhèn)靜。可是，只有對(duì)處理危機(jī)很有經(jīng)驗(yàn)的人（至少是能預(yù)見(jiàn)這種情況的人）才能始終保持冷靜，因?yàn)樗麄儗?duì)此已經(jīng)有了周全的考慮，或是已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備。

（2）第二個(gè)原因是只有通過(guò)編制最壞情況預(yù)算，才能查明企業(yè)在哪些方面是反應(yīng)靈活的以及用哪些方法來(lái)實(shí)現(xiàn)這種靈活反應(yīng)。如果有必要的話，這些方面就能夠及時(shí)做出反應(yīng)。已經(jīng)有很多文章談?wù)撚嘘P(guān)靈活性的話題了，這是很有道理的。但是，只有少數(shù)人正確地分辨了能夠?qū)崿F(xiàn)靈活性的領(lǐng)域，以及在必要時(shí)靈活性如何融入整個(gè)企業(yè)中去。這就要求對(duì)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析和考慮，做到這一點(diǎn)的最好方式就是制定最壞情況預(yù)算。

最壞情況因各企業(yè)具體情況的不同而各不相同。有一種辦法雖然簡(jiǎn)單而粗糙，卻十分有效。如果我們必須面對(duì)銷(xiāo)售下降30%的情況，公司將會(huì)受到怎樣的影響？有時(shí)人們也認(rèn)為這太不靠鋪了。諸如此類(lèi)的事情怎么可能發(fā)生？在20世紀(jì)90年代，人們認(rèn)識(shí)到這種情況時(shí)有可能發(fā)生的，且不管它是受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響還是科學(xué)技術(shù)進(jìn)步造成的。

（3）編制最壞情況預(yù)算的第三個(gè)原因是它是全面評(píng)估企業(yè)及其內(nèi)部工作狀態(tài)的最佳方法。在經(jīng)過(guò)這樣的演練之后，我們對(duì)企業(yè)的理解要比以前深入很多。